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这个案例少了两个图，在百度上可以找到，你自己找找看，只要输入“一个决策成功的案例”就可以找到
绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1)
n=5∑yi=975101 0∑x2=10∑yi•x=1050836
有： yi＝a+bx＝195020.2+105083.6x
预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是，
1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；
2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出；
4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?
根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。
分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2
通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(见表3)
企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。
2.你对该厂的决策过程有什么评价？
1、目前在企业“计划与组织”上最著名的事物案例应该属“健力宝”了。曾经的500强、中国饮料的龙头老大哥就这样葬送在这2名“优秀”的CEO手里，现在看来这2位高人的“计划与组织”方针真是太“高明”了！让人不敢相信这样的故事居然在500强中出现了，而且低级到这种地步。现在看来真是让人心痛啊！（关于“健力宝案例的”详细内容在百度都看搜到在这我就不多说了）。
2、顶下！可以看出楼上这位朋友是一个比较注重实干的人，我本人非常钦佩这累仁兄！但请阁下正确的理解“案例的逻辑理论”对我们的启发与帮助，你说的没错，我们遇到的事情问题不可能与案例100%一样，但是我们可以从以前的案例中得到宝贵的经验与启发，换句话说：老师只教了5+4=9那老师没教4+5=？还要去问老师4+5=多少吗？这就是我们生活中非常简单的案例了！
1、参考以下管理决策案例,希望对你有用
2、跨入新世纪以来，中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。
3、在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：
4、按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案
5、对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品
6、通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理
7、成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。
8、在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：
9、•建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会
10、分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略
11、建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性
12、成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。
13、在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：
14、基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构
15、从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目
16、建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标
17、成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%到30%。
18、网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：
19、协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(Service Level Agreement，简称SLA)，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率
20、设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制,形成流程的闭环
21、通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理
22、成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率，例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。
23、四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：
24、建立完整的,由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。
25、建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略，计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略，计划，目标，行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据
26、结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行
27、成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。
28、在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：
29、建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核，通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行
30、通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据
31、结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。
32、成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。
33、在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：
34、对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩
35、实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内
36、建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%
37、成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%。
38、流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行动”。迄今已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进的作用。
